ѕлан.
¬ступ
омерц≥йний банк ¤к ф≥нансовий посередник.
1.1. омерц≥йний банк, його м≥сце в кредитн≥й систем≥.
1.2. ‘ункц≥њ комерц≥йного банку.
—труктура та органи управл≥нн¤ банку.
2.1.«аснуванн¤ банку.
2.2.ќргани управл≥нн¤.
2.3.ќрган≥зац≥йна структура
”правл≥нський п≥дх≥д до аналзу д≥¤льност≥ комерц≥йного банку.
¬исновки
”правл≥нн¤ вц≥лому та управл≥нн¤ в банк≥вськ≥й справ≥ зокрема Ї сьогодн≥ одними з найб≥льш актуальних дисципл≥н в економ≥чн≥й науц≥. ÷е, в першу чергу, пов`зано з≥ значними ¤к≥сними зм≥нами в св≥товому господарств≥, ¤к≥ зачепили ¤к роль банк≥в так ≥ б≥нк≥вськоњ справи в економ≥ц≥, так ≥ взаЇмод≥њ всередин≥ самих банк≥в.
ѕочинаючи з пер≥оду п≥знього —ередньов≥чч¤ значенн¤ банк≥в дл¤ функц≥онуванн¤ економ≥ки було достатньо великим, але т≥льки у ’’ стол≥тт≥, коли остаточно сформувавс¤ св≥товий ринок, воно набуло наст≥льки всеохоплюючий характер. —ьогодн≥ практично жодний економ≥чний процес не в≥дбуваЇтьс¤ без активноњ участ≥ банк≥в. «м≥ни ¤к≥сного характеру банк≥вськоњ д≥¤льност≥, в свою чергу, викликали значне зб≥льшенн¤ к≥лькост≥ банк≥в ≥, ¤к насл≥док, зб≥льшенн¤ конкурентноњ боротьби м≥ж ними.
ожний р≥к в р≥зних крањнах св≥ту з`¤вл¤ютьс¤ сотн≥ нових банк≥в, ¤к≥ прагнуть пот≥снити вже ≥снуюч≥ ≥ зайн¤ти м≥сце п≥д сонцем, завоювати свою долю на ринку. ¬ той самий час л≥беризац≥¤ банк≥вського законодавства призвела до ≥нтернал≥зац≥њ банк≥вськоњ справи, а також до зростанн¤ конкуренц≥њ м≥ж банками та ≥ншими кредитно-ф≥нансовими установами. ¬исто¤ти та вийти з оптимальними показниками д≥¤льност≥ без створенн¤ системи ефективного менеджменту в ц≥й сфер≥ просто таки неможливо.
≈фективний менеджмент - життЇва необх≥дн≥сть дл¤ кожного банку, дл¤ кожноњ крањни, ¤кщо вона хоче, щоб банк≥вська система дос¤гла своЇњ основноњ мети - безперервного фунц≥онуванн¤ ф≥нансовоњ галуз≥, кровоносноњ системи будь - ¤коњ економ≥ки.
јле ефективний менеджмент банком неможливий без створенн¤ всередин≥ нього такоњ атмосфери, коли весь персонал зац≥кавлений в дос¤гнен≥ залагального усп≥ху, в≥дчуваЇ свою особисту причасн≥сть до його перемог та поразок. „аси, коли банк одноос≥бно управлавс¤ власником, а службовц≥ були просто наЇмними роб≥тниками, ¤к≥ виконували строго обумовлен≥ функц≥њ давно пройшли. —ьогодн≥ усп≥х чи невдача в банк≥вськ≥й д≥¤льност≥ багато в чому залежать в≥д творчоњ д≥¤льност≥ та активност≥ роб≥тник≥в банку, њх готовн≥сть вз¤ти на себе в≥дпов≥дальн≥сть за р≥шенн¤, що приймаютьс¤, розум≥нн¤ того, що загальний усп≥х може скластис¤ лише в тому випадку, коли кожний буде працювати на гран≥ своњх можливостей.
“ут слушно звернутис¤ до зах≥дного досв≥ду, в першу чергу досв≥ду —Ўј та ¬еликобритан≥њ у побудов≥ ефективноњ структури банк≥вськоњ установи та ≥мплементац≥њ плодотворного механ≥зму мотивац≥њ.
” в≥тчизн¤н≥й л≥тератур≥ дан≥ аспекти почали висв≥тлюватись лише прот¤гом останн≥х 3-4 рок≥в, тому детальна та ретельна обробка зах≥дного досв≥ду у сфер≥ плануванн¤, орган≥зац≥њ та оц≥нки д≥¤льност≥ комерц≥йних банк≥в просто необх≥дна, тим паче, враховуючи гостру актуальн≥сть ц≥Їњ проблеми ¤к у св≥т≥, за умов глобал≥зац≥њ банк≥вського сектору та сфер його д≥¤льност≥, так ≥ в ”крањн≥ зокрема.
¬ заруб≥жн≥й л≥тератур≥ ц≥ проблеми висв≥тлювалис¤ јкоффом –.Ћ., ’орнгреном „.“., ‘≥шером ƒ.≤., оиптоном ≤.Ќ. та ≥ншими.
ћетою даноњ роботи було проанал≥зувати проецес створенн¤ комерц≥йного банку, його управл≥нських структур та поцес управл≥нн¤ ним, ¤к однњЇю з найвизначальн≥ших ланок банк≥вськоњ системи, на основ≥ досв≥ду зах≥дних кредитних систем.
1. омерц≥йний банк ¤к ф≥нансовий посередник.
омерц≥йн≥ банки в≥днос¤тьс¤ до особливоњ категор≥њ д≥лових п≥дприЇмств - ф≥нансових посереднник≥в. ¬они залучають кап≥тали, заощадженн¤ населенн¤ та ≥нш≥ в≥льн≥ грошов≥ кошти, ¤к≥ вив≥льн¤ютьс¤ у процес≥ господарськоњ д≥¤льност≥ та надають њх у тимчасове користуванн¤ ≥ншим економ≥чним агентам, ¤к≥ потребують додатковий кап≥тал. ‘≥нансов≥ посередники виконують, таким чином, важливу народногосподарську функц≥ю, забезпечуючи сусп≥льство механ≥змом м≥жгалузевого та м≥жрег≥онального перерозпод≥лу грошового кап≥талу.
‘≥нансове посереднитцтво в≥др≥зн¤Їтьс¤ в≥д брокерсько-д≥лерських функц≥й. —пециф≥чна риса брокер≥в та д≥лер≥в пол¤гаЇ в тому, що вони не створюють власних вимог та зобов`¤зань, д≥ючи за дорученн¤м кл≥Їнт≥в. ‘≥нансов≥ ж посередники в процес≥ д≥¤льност≥ створюють нов≥ вимоги та зобов'¤занн¤, ¤к≥ стають товаром на грошовому ринку. “ак, приймаючи вклади кл≥Їнт≥в, комерц≥йний банк створюЇ нове зобов'¤занн¤ - депозит, а надаючи позику - нову вимогу до позичальника.
÷ей процес створенн¤ нових зобов'¤зань ≥ њх обм≥ну на зобов'¤занн¤ ≥нших контрагент≥в складаЇ основу, суть ф≥нансового посередництва. “ака трансформац≥¤ виключно важлива в ринков≥й економ≥ц≥. ¬она дозвол¤Ї подолати труднощ≥ пр¤мого контакту збер≥гач≥в та позичальник≥в, ¤к≥ виникають через нев≥дпов≥дн≥сть сум, що пропонуютьс¤ та вимагаютьс¤, њх строк≥в, доходност≥ ≥ т.д. јкумулюючи грошов≥ кап≥тали з р≥зних джерел, ф≥нансов≥ посередники створюють загальний знеособлений "пул" грошових кошт≥в ≥ можуть задовольнити вимоги по кредитах на найр≥зноман≥тн≥ших умовах.
омерц≥йн≥ банки Ї багатофункц≥ональними установами, ¤к≥ оперують в р≥зних секторах ринку позичкового кап≥талу. рупн≥ комерц≥йн≥ банки представл¤ють кл≥ентам повний комплекс ф≥нансового обслуговуванн¤, включаючи кредити, прийом депозит≥в, розрахунки та ≥нше. ÷им вони в≥др≥зн¤ютьс¤ в≥д спец≥ал≥зованих ф≥нансових установ, ¤к≥ волод≥ють обмеженними функц≥¤ми. омерц≥йн≥ банки традиц≥йно в≥д≥грають роль стрижневоњ , базовоњ ланки кредитноњ системи.
«наченн¤ комерц≥йних банк≥в в сучасних кредитних системах дуже велике. —ьогодн≥ вони здатн≥ запропонувати кл≥Їнту до 500 вид≥в р≥зноман≥тних банк≥вських продукт≥в та послуг. Ўирока диверсиф≥кац≥¤ операц≥й банку дозвол¤Ї збер≥гати кл≥Їнт≥в та залишатись рентабельними нав≥ть за неблагоспри¤тливоњ кон`юнктури. јле далеко не вс≥ банк≥вськ≥ операц≥њ повс¤кденно присутн≥ та використовуютьс¤ в практиц≥ конкретноњ банк≥вськоњ установи. ѕроте ≥снуЇ певний базовий "наб≥р", без ¤кого банк не може нормально ≥снувати та функц≥онувати.
ƒо таких конституючих операц≥й банка в≥днос¤тьс¤:
прийом депозит≥в;
зд≥йсненн¤ грошових платеж≥в;
видача грошових кредит≥в.
—аме на виконанн≥ цих функц≥й ≥ створюЇтьс¤ той фундамент, на ¤кому розвиваЇтьс¤ робота банку.
—труктура та органи управл≥нн¤.
2.1.«аснуванн¤ банку.
ќрган≥зац≥¤ банку ¤вл¤Ї собою досить складну процедуру та регулюЇтьс¤, ¤к правило, загальним чи спец≥альним (дл¤ банк≥в) законодавством. ¬ б≥льшост≥ крањн необх≥дним Ї дозв≥л на в≥дкритт¤ банку, але в р¤д≥ випадк≥в засновники можуть обмежитись простою реЇстрац≥Їю.
¬ —Ўј реЇстрац≥¤ нового банку суворо регламентована. ўоб почати д≥¤льн≥сть, банк повинен отримати чартер чи л≥ценз≥ю в≥д влади в≥дпов≥дного штату (банк штату) чи ж зробити запит контролеру грошового об≥гу про видачу федерального чартеру (нац≥ональний банк). ѕри цьому сл≥д виконати р¤д умов, стосовно кап≥талу банка, його майбутн≥х операц≥й, ¤кост≥ управл≥нн¤ ≥ т.д.
ѕри отриманн≥ федерального чартера банк може бути орган≥зований не менше ¤к 5 особами. ¬еличина кап≥талу повинна в≥дпов≥дати м≥н≥мальним нормам, що встановлюютьс¤ законодавством та залежать в≥л чисельност≥ населенн¤ пункта, де орган≥зовуЇтьс¤ банк (дл¤ нац≥ональних банк≥в 100-200 тис. долар≥в, в крупних ф≥нансових центрах значно б≥льше). ƒал≥, в за¤вц≥, що подаЇтьс¤ на ≥м`¤ контролера, повинн≥ бути вказан≥ фам≥л≥њ та адреси засновник≥в, к≥льк≥сть акц≥й, на ¤к≥ п≥дписались засновники, одобрювальна резолюц≥¤ трьох оф≥ц≥йних представник≥в. р≥м того, додаЇтьс¤ проспект банк≥вського уставу, сертиф≥кат про структуру кап≥талу та р¤д ≥нших документ≥в.
ѕри розгл¤д≥ за¤в до уваги приймаЇтьс¤ дуже багато фактор≥в: умови створенн¤, достатн≥сть кап≥талу, перспективи отриманн¤ прибутку, компетенц≥¤ кер≥вного складу, потреба в новому банку, де в≥н створюЇтьс¤ ≥ т.д.
ќргани влади ретельно анал≥зують конкурентну ситуац≥ю в район≥, де в≥н створюЇтьс¤: чи не ущимить створенн¤ банку ≥нтереси вже ≥снуючих банк≥в, чи не виникне загроза нев≥дпов≥дноњ концентрац≥њ. ¬ ц≥лому десь б≥л¤ половини вс≥х за¤вок, що подаютьс¤, в≥дкидаютьс¤ контролером грошового об≥гу за тими чи ≥ншими мотивами.
¬идача л≥ценз≥њ на право проведенн¤ операц≥й д≥Ї ≥ в багатьох ≥нших крањнах.
¬ Ќ≥меччин≥, наприклад, дозв≥л на в≥дкритт¤ банку видаЇ ‘едеральне в≥домство по контролю за банкам, ¤ке втановлюЇ обов`¤зков≥ вимоги дл¤ банк≥вських установ. ƒл¤ отриманн¤ л≥ценз≥њ засновники повинн≥ мати:
початковий кап≥тал не менше 6 млн. марок;
двух "над≥йних" та "профес≥йно п≥дготованих" виконавчих директор≥в.
Ѕанк повинен бути орган≥зований лише в форм≥ акц≥онерноњ компан≥њ чи партнерськоњ ф≥рми.
¬ Ўвейцар≥њ засновники повинн≥ звертатис¤ за л≥ценз≥Їю в ‘едеральну банк≥вську ком≥с≥ю. ќсновн≥ вимоги:
банк повинен точно визначити характер ≥ сферу своњх д≥лових операц≥й та передбачити таку систему орган≥зац≥њ, що б забезпечила њх виконанн¤;
банк повинен мати м≥н≥мальний кап≥тал, що повн≥стю оплачуЇтьс¤;
особи, шо очолюють банк, мають мати хорошу репутац≥ю та мати квал≥ф≥кац≥ю, необх≥дну дл¤ управл≥нн¤ банком;
б≥льш≥сть кер≥вник≥в повинн≥ бути резидентами Ўвейцар≥њ.
«а звичай ком≥с≥¤ вимагаЇ на¤вн≥сть м≥н≥мального кап≥талу у розм≥р≥ 29 млн. швейцарських франк≥в, ¤кий необх≥дний дл¤ його твердих позиц≥й та активноњ д≥¤льност≥ на м≥жнародному ф≥нансовому ринку.
¬ япон≥њ жоден банк не може бути започаткований без спец≥альноњ л≥ценз≥њ м≥н≥стерства ф≥нанс≥в. ƒл¤ отриманн¤ останньоњ засновники повинн≥ забезпечити в≥дпов≥дн≥сть кап≥талу, актив≥в та пасив≥в банку встановленим стандартам, волод≥ти необх≥дним досв≥дом та знанн¤ми та мати певний соц≥альний статус. Ѕанк повинен бути орган≥зований у форм≥ акц≥онерного товариства ≥ мати кап≥тал не менше 1 млрд. йен. ¬ назв≥ банку повинно ф≥гурувати слово "г≥нка" (банк).
–азом з за¤вою засновники повинн≥ представити:
детальне обгрунтуванн¤ необх≥дност≥ створенн¤ банку;
сертиф≥кат про заснуванн¤ та коп≥ю реЇстрац≥йного св≥дотства;
протокол засновчих збор≥в;
прогноз отриманн¤ прибутку на найближч≥ три роки;
curriculum vitae член≥в ради директор≥в та аудитор≥в;
список крупних акц≥онер≥в з вказанн¤м м≥сц¤ проживанн¤, громад¤нства, роду занн¤ть та к≥лькост≥ придбаних акц≥й;
баланс банка;
перел≥к вс≥х ф≥л≥ал≥в банка.
ƒо 1979р. в ¬еликобритан≥њ ≥снувала система реЇстрац≥њ. ƒл¤ орган≥зац≥њ банку не потр≥бно було навмисного дозволу, а принципи заснуванн¤ та функц≥онуванн¤ регулювались загальним «аконом про компан≥њ 1948р. « 1979 р. жоден банк не маЇ права почати свою операц≥њ по прийому депозит≥в без дозволу Ѕанка јнгл≥њ. ¬с≥ банки були розпод≥лен≥ на дв≥ категор≥њ: "визнан≥ банки" та "т≥, що л≥ценз≥юютьс¤". "¬изнаним" л≥ценз≥њ не пот≥ебн≥, але ц≥ банки мають бути визнаними Ѕанком јнгл≥њ за р¤дом критер≥њв: на¤вн≥сть м≥н≥мального кап≥талу, виконанн¤ достатнього набору послуг, сол≥дна репутац≥¤ в д≥ловому св≥т≥.
ƒл¤ задоволенн¤ проханн¤ про виданн¤ л≥ценз≥њ на веденн¤ банк≥вських операц≥й необх≥дно:
щоб директора та вищ≥ менеджери були "п≥дход¤щими та спроможними" особами, ¤к≥ про¤вили себе на попередн≥й робот≥ ¤к компетентн≥ та особи з≥ здоровим глуздом;
щоб операц≥њ велись з розрахунком та обережн≥стю, тобто, щоб був достатн≥й запас л≥кв≥дних актив≥в та резерв≥в дл¤ покритт¤ можливих збитк≥в, велас¤ необх≥дна зв≥тн≥сть.
ћ≥н≥мальний кап≥тал в 1 млн. ф.ст.
2.2. ќргани управл≥нн¤.
√оловним органом управл≥нн¤ Ї загальн≥ збори акц≥онер≥в. ќсновн≥ питанн¤ д≥¤льност≥ вир≥шуЇ рада директор≥в. ¬она Ї представничим органом власник≥в банку, його акц≥онер≥в та повинна в≥дстоювати њх ≥нтереси. –ада директор≥в формуЇ вищ≥ управл≥нськ≥ органи, ¤к≥ ведуть практичну д≥¤льн≥сть зг≥дно з рекомендац≥¤ми та вказ≥вками ради. ќсновн≥ функц≥њ ради звод¤тьс¤ до наступного.
¬изначенн¤ стратег≥чних ц≥лей банка та формулюванн¤ його пол≥тики. ¬изначенн¤ стратег≥чних ц≥лей банку в≥дноситьс¤ до област≥ довготерм≥новоњ стратег≥њ. ¬ крупному банку ц≥л≥ та задач≥ установи та програма конкретних д≥й по њх дос¤гненню викладаЇтьс¤ у навмисному меморандум≥, ¤кий готуЇтьс¤ радою директор≥в разом з кер≥вниками в≥дд≥л≥в та служб.
ћеморандум про пол≥тику банку повинен визначати наступн≥ важлив≥ моменти:
категор≥њ кл≥Їнт≥в, на обслуговуванн¤ ¤ких будуть в першу чергу направл¤тис¤ ресурси банка;
операц≥њ, ¤к≥ п≥дл¤гають приор≥тетному розвитку в запланований пер≥од;
методи маркетинга та просуванн¤ до споживача нових банк≥вських послуг та продукт≥в;
методи забезпеченн¤ л≥кв≥дност≥;
м≥ри по закр≥пленню конкурентних позиц≥й банка на ринку;
пол≥тика встановленн¤ тариф≥в на послуги банка;
розм≥р та склад банк≥вського персонала, програми навчанн¤ сп≥вроб≥тник≥в та ≥нш.
ѕ≥дб≥р людей на кер≥вн≥ посади. ÷е ще одна з важливих функц≥й ради директор≥в. —права в тому, що сучасний банк ¤вл¤Ї собою дуже складне ≥ ризиковане п≥дприЇмство. ƒл¤ його усп≥шноњ роботи необх≥дн≥ компетентн≥ та в≥дпов≥дальн≥ люди. ѓх п≥дбором займаЇтьс¤ рада директор≥в.
—творенн¤ ком≥тет≥в. ƒл¤ м≥н≥м≥зац≥њ помилок прийн¤тт¤ р≥шень в банку створюЇтьс¤ к≥лька пост≥йних ком≥тет≥в, куди вход¤ть члени ради директор≥в та спец≥ал≥сти банку. як правило в банку Ї чотири ком≥тети: адм≥н≥стративний (поточн≥ питанн¤), обл≥ково-позичковий (прийн¤тт¤ р≥шень про видачу кредит≥в), ком≥тет по дов≥рч≥й д≥¤льност≥ (≥нвестуванн¤ кошт), рев≥з≥йний (перев≥рка ф≥нансового стану в≥дд≥л≥в банку). ом≥тети збираютьс¤ щотижнево дл¤ розгл¤ду поточних справ. р≥м того, можуть створюватись спец≥альн≥ ком≥тети дл¤ вир≥шенн¤ будь-¤ких екстраординарних питань.
онтроль за позичковими та ≥нвестиц≥йними операц≥¤ми. –ада директор≥в пер≥одично контролюЇ структуру портфелю кредит≥в та ц≥нних папер≥в зг≥дно з прийн¤тими ц≥л¤ми пол≥тики банку. ” випадку зм≥ни кон'юнктури (пад≥нн¤ попиту на кредит, зростанн¤ процентних ставок ≥ т.д.) може бути зм≥нена ≥ сама пол≥тика.
онсультац≥њ. «начна частина часу директор≥в банку йде на виконанн¤ консультативних функц≥й. ¬ раду вход¤ть представники б≥знесу, ¤к≥ мають великий досв≥д та знають стан справ в рег≥он≥. ¬они консультують кер≥вництво банку з р≥зних питань поточноњ пол≥тики.
ѕер≥одична пер≥в≥рка д≥¤льност≥ банку. ƒиректори зд≥йснюють загальний контроль за операц≥¤ми банк≥в. Ќа зас≥данн¤х (1 раз на м≥с¤ць чи част≥ше) заслуховуютьс¤ зв≥ти кер≥вник≥в в≥дд≥л≥в та обговорюютьс¤ стан справ банку.
ƒл¤ кер≥вництва та зд≥йсненн¤ практичних операц≥й рада директор≥в формуЇ управл≥нськ≥ структури банку. «а ступенем самост≥йност≥ та об'Їмом повноважень управл≥нський склад маЇ три р≥вн¤:
вищ≥ менеджери (top executives);
адм≥н≥стратори (administrators);
особи, ¤к≥ над≥ленн¤ нагл¤довими та рев≥з≥йними функц≥¤ми (supervisors).
¬ищ≥ менеджери волод≥ють найвищим ступенем самост≥йност≥ при прийн¤тт≥ р≥шень, та њх повноваженн¤ розповсюджуютьс¤ на вс≥ аспекти д≥¤льност≥ банку. ер≥вники цього р≥вн¤ зосереджують увагу не на виконанн≥ окремих банк≥вських задач та функц≥й, а намагаютьс¤ забезпечити к≥нцев≥ результати д≥¤льност≥ банку. √оловне в њх робот≥ - координац≥¤ д≥¤льност≥ окремих служб, визначенн¤ конкретних програм, консультац≥њ, оц≥нка результат≥в роботи в≥дд≥л≥в ≥ т.д.
ƒо категор≥њ адм≥н≥стратор≥в в≥днос¤тьс¤ кер≥вники окремих функц≥ональних служб, ¤к≥ в≥дпов≥дають за св≥й обс¤г роботи. ¬они д≥ють в рамках затверджених програм та повноважень. ѓхньою головною метою Ї забезпеченн¤ нормальноњ роботи свого в≥дд≥лу в той час, коли загальн≥ ц≥л≥ банку знаход¤тьс¤ в них на другому план≥.
ѕерсонал третього р≥вн¤ - нагл¤дач≥ - це найб≥льшквал≥ф≥кован≥ оперативн≥ прац≥вники, ¤ким доручаЇтьс¤ кер≥вництво вузькоспец≥ал≥зованою групою чи д≥л¤нкою ≥ ¤к≥ допомагають трудовим роб≥тникам, вир≥шують сп≥рн≥ та складн≥ питанн¤, дають консультац≥њ з конкретних випадк≥в, займаютьс¤ навчанн¤м персоналу.
ƒо числа найвищих посадових ос≥б банку, ¤к≥ управл¤ють його повс¤кденною д≥¤льн≥стю, в≥днос¤тьс¤ ( в —Ўј):
голова ради директор≥в;
президент;
казначей;
контролер.
√олова ради директор≥в. «а звичай не займаЇтьс¤ оперативною роботою. ¬≥н скликаЇ ≥ проводить раду директор≥в, приймаЇ участь у розробленн≥ стратег≥чних р≥шень, представл¤Ї банк на р≥зних форумах тощо.
ѕрезидент - це управл¤ючий вс≥м д≥ловим житт¤м банку. як правило, в≥н визначаЇ характер щоденноњ д≥¤льност≥ банку. –еальна роль президента залежить в≥д багатьох обставин. ≤нод≥ в≥н може зосереджувати головн≥ зусилл¤ на налагодженн≥ зв'¤зк≥в банку з владою, сусп≥льними орган≥зац≥¤ми та ≥ншими ф≥нансовими установами. јле част≥ше всього в≥н приймаЇ участь у виробленн≥ оперативних р≥шень, даЇ вказ≥вки щодо видач≥ крупних кредит≥в, оц≥нюЇ перспективних кл≥Їнт≥в тощо.
як правило, в крупних банках Ї також велика к≥льк≥сть в≥це-президент≥в, ¤к≥ в≥дпов≥дають за роботу крупних в≥дд≥л≥в чи рег≥ональних п≥дрозд≥л≥в банку.
ƒуже важливою, зокрема в американських банках, Ї посада казначе¤. ¬≥н в≥дпов≥даЇ за безпосереднЇ зд≥йсненн¤ вс≥х оперативних функц≥й ≥ Ї зв'
≥н–2≥дпов≥даЇ–7а–1езпосереднЇ–7д≥йсненн¤–2с≥х–>перативних–Dункц≥й–V–T–7в… Oзуючою–;анкою–<≥ж–3оловними–2≥дд≥лами–1анкуё
¤зуючою ланкою м≥ж головними в≥дд≥лами банку. «а його наказом ≥ з його дозволу зд≥йснюЇтьс¤ обл≥к ≥ продаж вексел≥в, видачу позик, прийом депозит≥в, видачу зберкнижок, зд≥йснюЇ куп≥влю ц≥нних папер≥в дл¤ банку, контролюЇ касов≥ операц≥њ, несе в≥дпов≥дальн≥сть за правильн≥сть банк≥вськоњ документац≥њ та зв≥тност≥. азначей Ї об
азначей–T–>бљ
'¤зковим членом ради директор≥в ≥ њњ пост≥йним секретарем.
онтролер очолюЇ бухгалтерську роботу та в≥дд≥л статистики. р≥м того, в≥н займаЇтьс¤ проблемами введенн¤ нових метод≥в роботи, автоматизац≥њ тощо.
2.3.ќрган≥зац≥йна структура.
—труктура банку, к≥льк≥сть в≥дд≥л≥в, спец≥ал≥зац≥¤ служб, склад кер≥вництва, розпод≥л повноважень ≥ т.д. залежить в≥д багатьох фактор≥в ≥ визначаЇтьс¤ економ≥чною доц≥льн≥стю.
¬ загальн≥й орган≥зац≥йн≥й структур≥ банку можна вид≥лити два типи в≥дд≥л≥в:
- в≥дд≥ли, ¤к≥ виконують л≥н≥йн≥ функц≥њ;
- в≥дд≥ли, ¤к≥ виконують штабн≥ функц≥њ.
Ћ≥н≥йн≥ в≥дд≥ли безпосередньо зайн¤тт≥ виконанн¤м орган≥зац≥йноњ роботи (прийн¤тт¤ вклад≥в, видача кредит≥в, куп≥вл¤ ц≥нних папер≥в тощо). “ерм≥н "л≥н≥йний" характеризуЇ характер зв'¤зк≥в цих в≥дд≥л≥в з вищими ешелонами банку. Ћ≥н≥йн≥ функц≥њ делегуютьс¤ з вищих поверх≥в ≥Їрарх≥њ на нижч≥, що створюЇ безперервний "ланцюг команд" або "л≥н≥ю" команд по вертикал≥, ¤ка зв¤зуЇ один р≥вень з ≥ншими.
Ўтабн≥ в≥дд≥ли займаютьс¤ обслуговуванн¤м л≥н≥йних в≥дд≥л≥в, допомагають њм у п≥двищенн≥ ефективност≥ њх д≥¤льност≥. ѕрикладом можуть слугувати в≥дд≥ли плануванн¤, кадр≥в, юридичний, статистики ≥ т.д.
“еор≥¤ менеджменту рекомендуЇ ч≥тко розмежовувати функц≥њ в≥дд≥л≥в р≥зних тип≥в ≥ завжди мати на уваз≥, що штабн≥ в≥дд≥ли волод≥ють лише правом надавати допомогу ≥ давати консультац≥њ.
¬≥домо дек≥лька принципових схем побудови банку. ожна з них адекватна певному типу кредитного ринку. “ак, в умовах локального ринку, обмеженого контингенту кл≥Їнт≥в, в≥дсутност≥ активноњ боротьби конкуруючих установ, нерозвиненост≥ або повноњ в≥дсутност≥ ф≥л≥альноњ системи найб≥льш розповсюджена так звана схема побудови банку. ƒл¤ нењ характерн≥ гранична простота вертикальних зв'¤зк≥в, пр¤ме та безпосереднЇ п≥дпор¤дкуванн¤ в≥дд≥л≥в вищому кер≥вництву банку.
ћал.1. ѕ≥рам≥дальна структура.
ќдна з альтернативних схем, ¤ка забезпечуЇ розпод≥л функц≥й та посиленн¤ рол≥ в≥дд≥лень банку, маЇ назву географ≥чноњ структури.
ћал. 2. √еограф≥чна структура.
)е–>дин–?≥дх≥д–4о–>рган≥зац≥њ–1анка–=а–2елик≥й–Bеритор≥њ–<аЇ–=азву–Dункц≥ональногоё "ут–Cправл≥нн¤–>перац≥¤ми–>сноване–=а–G≥ткому–@озпод≥л≥–Dункц≥й№ 0кумул¤ц≥њ–@есурс≥в–Bа–7датност≥–Wх–2икористанн¤ё
ўе один п≥дх≥д до орган≥зац≥њ банка на велик≥й територ≥њ маЇ назву функц≥онального. “ут управл≥нн¤ операц≥¤ми основане на ч≥ткому розпод≥л≥ функц≥й, акумул¤ц≥њ ресурс≥в та здатност≥ њх використанн¤.
ћал.3. ‘ункц≥ональна структура.
ћожлива й ≥нша побудова банку за даною схемою.
ѕо м≥р≥ розширенн¤ д≥¤льност≥ банку на рег≥ональних та загальнон≥ц≥ональних ринках в≥дбуваЇтьс¤ подальше ускладненн¤ та спец≥ал≥зац≥¤ окремих його оперативних ланок, що потребуЇ залученн¤ спец≥ал≥ст≥в, експерт≥в, використанн¤ нових технолог≥й, тощо. ¬ цих умовах стаЇ доц≥льним створити всередин≥ банку систему спец≥ал≥зованих проф≥т-центр≥в, ¤к≥ надають кл≥Їнтам наб≥р окремих ф≥нансових операц≥й та послуг, ¤к≥ мають своњ служб≥, аппарат управл≥нн¤, свою калькул¤ц≥ю витрат та отримуваного прибутку.
÷е б≥льш висока форма орган≥зац≥њ компан≥њ н≥ж вищерозгл¤нута система. ѕрикладом типового проф≥т-центру може слугувати трастовий в≥дд≥л банку, фугкц≥њ ¤кого в значн≥й м≥р≥ обособлен≥ ≥ це дозвол¤Ї досить ч≥тко оц≥нити затрати та результи роботи в≥дд≥лу. —труктура банку з окремими проф≥т-центрами показана на мал.4.
ўе б≥льша ступ≥нь спец≥ал≥зац≥њ дос¤гаЇтьс¤ в банк≥вськ≥й холдинг-компан≥њ. ¬она дуже схожа на попередню модель, оск≥льки доч≥рн≥ ф≥л≥али холдингу також волод≥ють самост≥йн≥стю, але ≥снують
ћал. 4. —истема проф≥т-центр≥в.
2≥дм≥нност≥–2–<етодах–:онтролюё !хема–?роф≥тЁFентр≥в–2икористовуЇтьс¤–2–@амках–Tдиного–1анкуё
в≥дм≥нност≥ в методах контролю. —хема проф≥т-центр≥в використовуЇтьс¤ в рамках Їдиного банку. ¬ холдингу його доч≥рн≥ ф≥л≥али мають стастус самост≥йних юридичних ос≥б. Ѕанк≥вський холдинг може контролювати небанк≥вськ≥ компан≥њ, ¤к≥ т≥сно пов'¤зан≥ з банк≥вською д≥¤льн≥стю. “аким чином, холдингова орган≥зац≥¤ ¤вл¤Ї високу ступ≥нь незалежнот≥ доч≥рних компан≥й та ф≥л≥ал≥в.
ћал.5. Ѕанк≥вський холдинг
ћожлива ще одна форма - мережна. Ѕагато в чом вона аналог≥чна холдингу. “ам також на¤вна центральна координуюча орган≥зац≥¤, але зв'¤зки м≥ж нею та ≥ншими учасниками регулюютьс¤ за допомогою контрактних угод.
3. ”правл≥нський п≥дх≥д до анал≥зу д≥¤льност≥ комерц≥йного банку.
ƒ≥¤льн≥сть комерц≥йних банк≥в п≥ддаЇтьс¤ анал≥зу з≥ сторони ÷ентрального банка, податкових служб та орган≥в статистики, аудиторських ф≥рм, партнер≥в та контрагент≥в. јле у розпор¤дженн≥ цих установ знаход¤тьс¤ лише доступн≥ зведен≥ зв≥тн≥ дан≥, ≥ тому њх анал≥з охоплюЇ лише найб≥льш загальн≥ сторони д≥¤льност≥ банку.
ƒл¤ ефективного прийн¤тт¤ управл≥нських р≥шень, дос¤гненн¤ стаб≥льного та прибуткового функц≥онуванн¤ необх≥дне проведенн¤ глибокого анал≥зу вс≥х стор≥н його д≥¤льност≥ на основ≥ внутр≥шньоњ ≥нформац≥њ: рентабельност≥ комплексу полуг та операц≥й, що зд≥йснюютьс¤ банком, окупност≥ зд≥йснених затрат, прибутковост≥ функц≥онуванн¤ окремих п≥дрозд≥л≥в та ≥нш≥.
«г≥дно з прийн¤тою в зах≥дн≥й економ≥чн≥й теор≥њ точки зору управл≥нський обл≥к та нал≥з включають в себе:
плануванн¤ та контроль д≥¤льност≥;
складанн¤ зв≥тност≥ та анал≥з д≥¤льност≥ на основ≥ отриманих даних;
зд≥йсненн¤ оц≥нки роботи та наданн¤ рекомендац≥й та консультац≥й.
Ќа даний момент ≥снуЇ дек≥лька п≥дход≥в до анал≥зу та плануванн¤ д≥¤льност≥ комерц≥йного банку.
"—атисфакц≥йний" п≥дх≥д - ор≥ЇнтуЇтьс¤ на обробку к≥льк≥сних показник≥в роботи ≥снуючих орган≥зац≥йних структур та анал≥з в≥дносних коеф≥ц≥ент≥в д≥¤льност≥.
ƒл¤ банка в ц≥лому може застосовуватись наступна система показник≥в:
темпи росту прибутку (збитку) за пер≥од в результат≥ д≥¤льност≥;
темпи росту валюти баланса; дол¤ накопиченого прибутку в валют≥ балансу;
величина та ¤к≥сть праюцючих актив≥в;
показники рентабельност≥;
економ≥чн≥ нормативи д≥¤льност≥, встановлен≥ ÷ентральним Ѕанком;
основн≥ коеф≥ц≥Їнти л≥кв≥дност≥.
ѕлануванн¤ д≥¤льност≥ в сатисфакц≥йному п≥дход≥ основане на принцип≥ "в≥д дос¤гнутого" ≥ в основному ор≥Їнтовано на екстенсивний р≥ст об'Їм≥в, числа послуг та ≥нших показник≥в.
ќсновою "адаптивного" методу Ї анал≥з функц≥й п≥дрозд≥л≥в, при ¤кому ретельному досл≥дженн≥ п≥дл¤гають д≥њ та операц≥њ, що провод¤тьс¤ р≥зними службами, та методи взаЇмних трансакц≥й та взаЇмод≥й. ѕри цьому операц≥њ п≥дрозд≥л≥в розробл¤ютьс¤ з урахуванн¤м конкретних ц≥лей та п≥ддаютьс¤ к≥льк≥сн≥й оц≥нц≥, а сам≥ п≥дрозд≥л≥ переструктуровуютьс¤. “аким чином прийн¤т≥ оптимальн≥ р≥шенн¤ Ї скор≥ше орган≥зац≥йними, оск≥льки торкаютьс¤ фнкц≥ональноњ структури банку. ќсновний математичний метод, ¤кий застосовуЇтьс¤, Ї досл≥дженн¤ операц≥й.
ѕроведенн¤ управл≥нського анал≥зу розбиваЇтьс¤ на три основних етапи:
¬≥дбуваЇтьс¤ групуванн¤ банк≥вських послуг та операц≥й за принципом сфери наданн¤ та зд≥йсненн¤, ф≥нкц≥ональному под≥лу, м≥сц¤ виконанн¤ та загальноњ кл≥Їнтськоњ бази. ¬≥дбуваЇтьс¤ найб≥льш важливий та необх≥дний анал≥з рентабельност≥ окремих послуг та операц≥й.
Ќа другому етап≥ згрупован≥ комплекси послуг та операц≥й локал≥зуютьс¤ в орган≥зац≥йн≥й структкр≥ банку. ‘ормуютьс¤ центри в≥дпов≥дальност≥ (центри прибутк≥в). ¬ ход≥ анал≥зу розраховуютьс¤ основн≥ показники д≥¤льност≥ центр≥в в≥дпов≥дальност≥: к≥нцевий рибуток, об'Їми залучених та розм≥щенних кошт, окупн≥сть ≥нвестиц≥йних проект≥в центра.
«агальну суму прибутку, заробленого банком, необх≥дно розпод≥лити, по-перше, по зд≥йснюваним окремим операц≥¤м та послугам, по-друге, по функц≥ональним п≥дрозд≥лам. ѕрибуток перерозпод≥л¤Їтьс¤ до виплати податк≥в, тобто, враховуютьс¤ вс≥ можлив≥ доходи та витрати.
“аким чином, можна зробити наступн≥ висновки:
«аснуванн¤ банку Ї складною процедурою, ¤ка в≥дбуваЇтьс¤ у в≥дпов≥дност≥ з нац≥ональним законодавством. «агальними вимогами при заснуванн≥ банку Ї:
на¤вн≥сть м≥н≥мального кап≥талу;
квал≥ф≥кований, досв≥ченний кер≥вний персонал;
доц≥льн≥сть орган≥зац≥њ даного банку, забезпеченн¤ його прибутковост≥;
ќсновним кер≥вним органом Ї рада директор≥в. ¬она в≥дпов≥даЇ за:
формуванн¤ вищих кер≥вних орган≥в;
визначенн¤ пол≥тики та ц≥лей банку;
загальний контроль за д≥¤льн≥стю банку.
—труктурна орган≥зац≥¤ банку визначаЇть середовищем його д≥¤льност≥.
¬ результат≥ проведенн¤ управл≥нського анал≥зу вир≥шуютьс¤ наступн≥ задач≥ по виконанню цикла управл≥нн¤, ви¤вленню найважлив≥ших умов та результаь≥в д≥¤льност≥ банку:
соб≥варт≥сть та прибутков≥сть наданих послуг та реал≥зац≥њ банк≥вських продукт≥в;
розрахунок окупност≥;
плануванн¤, контроль та оц≥нка д≥¤льност≥ орган≥зац≥йних структур - в≥дд≥л≥в, ф≥л≥ал≥в, управл≥нь та департамент≥в банку;
оптим≥зац≥¤ та плануанн¤ заход≥в, виробництва послуг та продукт≥в, орган≥зац≥¤ д≥¤льност≥ анал≥тичними засобами;
ви¤вленн¤ напр¤мк≥в дл¤ корегуванн¤ та регулюванн¤ д≥¤льност≥;
розрахунок повноњ вартост≥ залучених кошт;
оптим≥зац≥¤ орган≥зац≥йноњ структури, регламент≥в д≥¤ьност≥, обл≥ковоњ пл≥тики.
Ћ≥тература:
–≥д ≈., оттер –., —м≥т –. омерц≥йн≥ банки.
ћиловидов ¬.ƒ. —учасна банк≥вська спправа; ƒосв≥д —Ўј. ћ√” 1992р.
¬.ћ. ”соск≥н. —учасний комерц≥йний банк. ”правл≥нн¤ та операц≥њ. "‘азар-‘еро" 1994р.
—авдакасов . омерц≥йн≥ банки. ”правл≥нський анал≥з дв¤льност≥. "ќсь -89" 1998р.
